내향적인 직원을 무심코 불이익 주고 있나요?

대부분의 관리자는 팀의 성과와 그 성과를 얼마나 꾸준히 유지할 수 있는지를 기준으로 평가받습니다. 이를 위해서는 직원들을 얼마나 잘 이해하고, 그들이 최상의 업무를 수행하는 데 무엇이 필요한지 파악하는 것이 매우 중요합니다. 

이를 잘 해내려면, 내향적인 직원에 대한 흔한 가정, 예를 들어 이들이 표현력이 떨어지거나 자신감이 부족하다거나 타고난 리더가 아니라는 생각을 포함해, 편견이나 선입견이 직원들을 바라보는 방식에 영향을 미치게 해서는 안 됩니다. 이런 오해는 단지 충분한 신뢰나 이해를 받지 못한다는 이유로 큰 기여를 할 수 있는 유능한 인재를 주변으로 밀어내게 만들 수 있습니다. 

이는 그들에게만 영향을 미치는 것이 아니라, 팀과 성과에도 영향을 줍니다.

관리자가 내향인에게 갖는 고정관념

지난 20년 동안 여러 연구는 내향인에 대한 부정적인 고정관념이 직장에서의 경험에 어떤 영향을 미치는지 보여주었습니다. 

2022년 International Journal of Management Reviews에 실린 논문에서는 내향인이 외향적인 사람들보다 낮은 수준의 직무 만족도와 웰빙을 보고한 것으로 나타났습니다. 또한 성격 특성 때문에 경영진으로부터 차별을 받는다고 느낄 가능성도 더 높았으며, 이는 그러한 불만족에 영향을 미쳤을 가능성이 큽니다.

2024년 Harvard Business School의 연구에 따르면, 관리와 동료들은 내향인이 외향인보다 업무에 대한 열정이 적다고 인식했습니다. 이는 열정을 표현하는 방식이 서로 다르기 때문으로 보입니다. 외향인은 열정을 더 공개적으로 드러내는 경향이 있어, 이들의 몰입은 더 쉽게 알아볼 수 있습니다. 우연이 아니게도 같은 연구에서는 외향인이 임금 인상, 승진, 리더십 역할, 핵심 업무 배정 및 긍정적인 피드백을 포함해 관리자에게서 더 많은 긍정적 관심을 받는 것으로 나타났습니다.

2025년 Occupational Health Science에 실린 연구에서는 내향적인 직원이 동료와 관리자 모두에게 외향적인 직원보다 덜 ‘따뜻한’ 사람(친절하고, 도움을 주며, 공감하는 사람)으로 평가되었고, 역량도 낮게 평가된 것으로 나타났습니다. 이러한 인식이 승진하거나 인정을 받는 일을 얼마나 어렵게 만들 수 있는지는 쉽게 알 수 있습니다.

이러한 판단이 현실을 반영한다는 강력한 증거는 없습니다. 하지만 이는 여전히 흔한 편견을 반영하며, 의도하지 않았더라도 내향적인 직원이 대우받는 방식에 영향을 미칠 수 있습니다.

내향적인 직원의 강점을 이끌어내기

내향인은 사회적 상호작용을 진지하게 여기며 ‘팀과 함께하는 시간’을 더 의도적으로 활용합니다. 이들은 사려 깊고 유용한 방식으로 기여하고 싶어 하며, 아이디어나 피드백을 공유하기 전에 생각을 정리할 시간이 필요한 경우가 많습니다.

이는 때때로 열정이 부족하거나 경쟁적인 비즈니스의 일상적 요구에 맞춰 충분히 빠르게 반응하지 못하는 것으로 오해될 수 있습니다. 실제로는 빛을 발할 기회만 주어진다면 다양한 역할에서 탁월한 성과를 낼 수 있는데도, 리더십을 발휘하거나 혁신을 이끌 준비가 되지 않았다고 평가받을 수 있습니다.

내향적인 직원을 주변으로 밀어내거나 충분히 활용하지 못했다면, 이는 그들에게만큼이나 여러분에게도 좋지 않습니다. 그렇다면 이들이 성공할 수 있도록 어떻게 지원하기 시작할 수 있을까요? 다음은 몇 가지 제안입니다.

모두가 동등하게 참여할 수 있도록 그룹 회의를 구성하세요

더 외향적인 팀원은 그룹 토론을 쉽게 주도할 수 있으며, 이는 내향인이 기여할 수 있는 정도를 제한할 수 있습니다. 리더는 의도치 않게 너무 빨리 결정을 내리거나 다음 주제로 넘어갈 수 있습니다. 그러면 충분히 생각할 시간이 필요한 사람들에게 주어지는 시간과 여지가 줄어듭니다.

회의를 내향인에게 더 친화적으로 만드는 데는 많은 노력이 필요하지 않습니다. 순서대로 각자에게 발언을 요청하면 모두에게 말할 기회가 주어지도록 도울 수 있습니다. 하루나 이틀 전에 명확한 안건을 공유하는 것도 내향적인 팀원들이 준비할 시간을 줍니다. 이런 여유가 있을 때 이들의 기여는 특히 사려 깊고 창의적인 경우가 많습니다.

내향인이 자신만의 방식으로 ‘주도성’을 발휘하도록 지원하세요

자신의 통찰을 공개적으로 공유하고, 즉석에서 아이디어를 제시하거나, 리더십 역할에 자원하는 직원을 우선시하고 보상하기는 쉽습니다. 그러한 종류의 주도성은 가치가 있지만, 유일한 형태는 아닙니다.

내향인은 조사, 성찰 또는 기존 프로세스 개선이 필요한 업무에서 최상의 성과를 내는 경우가 많습니다. 이들은 철저하고 세부 사항에 집중하는 경향이 있으며, 아이디어를 공유할 때는 이미 충분히 발전시킨 경우가 많습니다. 이는 더 조용한 방식의 주도성이지만, 문제가 발생하기 전에 예방하고 더 강력한 장기적 성과로 이어질 수 있습니다.

주도성의 정의를 넓히면 이러한 기여를 더 쉽게 알아볼 수 있습니다.

의사소통 방식을 넓히세요

활기차고 열린 대화는 언제나 직장에서 환영할 만하지만, 이러한 의사소통 방식에 의존해서는 안 됩니다. 그럴 경우 대화에 바로 뛰어들기 어려울 수 있는 내향적인 직원이 소외될 수 있기 때문입니다. 내향인에게는 직접적인 일대일 방식이 더 효과적인 경우가 많습니다. 중요한 사안을 논의하기 위해 정기적으로 이들과 확인하는 시간을 마련하고, 이메일이나 메시지처럼 글로 아이디어를 공유할 수 있는 선택지도 제공하세요. 두 방식 모두 이들이 자신에게 맞는 방법으로 기여하기 쉽게 해주며, 그들의 의견의 질도 향상되는 것을 발견할 수 있습니다.

리더십 직책에서 내향인을 더 이상 간과하지 마세요

사람들은 강한 리더를 떠올릴 때 흔히 외향적이고 카리스마 있으며 사교적인 사람을 생각합니다. 일반적으로 외향인과 연관되는 특성입니다. 하지만 연구는 내향인도 리더십 역할에서 충분히 효과적일 수 있음을 일관되게 보여줍니다.

내향적인 리더는 흔히 다음과 같은 강점을 발휘합니다.

• 사람들이 자신의 이야기가 경청되고 존중받는다고 느끼도록 돕는 뛰어난 경청 능력.
• 사려 깊고 데이터에 근거한 결정을 선호하며, 필요할 때는 전통에서 벗어날 의지도 있습니다.
• 복잡하거나 중요한 사안을 다룰 때 성찰적인 접근 방식을 취합니다.
• 명확하고 효과적인 서면 의사소통 능력.
• 더 깊고 신뢰에 기반한 업무 관계를 구축하는 능력.

내향인은 자기 동기가 높은 팀을 이끌 때 특히 효과적입니다. 외향인은 많은 지도와 방향 제시가 필요한 팀을 이끄는 데 강점을 보이는 경향이 있는 반면, 내향인은 능동적이고 자기 주도적인 팀을 이끄는 데 뛰어납니다. Academy of Management Journal 에 실린 2010년 연구에 따르면, 팀이 자기 주도적으로 일하는 사람들로 구성되었을 때 내향적인 리더는 생산성 면에서 외향적인 리더보다 28퍼센트 높은 성과를 보였습니다.

내향인에게 친화적인 업무 공간으로 재설계하세요

내향인은 일반적으로 자신의 타고난 집중 성향을 지원하는 환경에서 가장 잘 일합니다. 시끄럽고 붐비거나 사람들의 통행이 잦은 공간은 집중을 어렵게 만들 수 있으며, 이것이 내향인이 재택근무를 훨씬 더 선호하는 이유 중 하나입니다.

하지만 전적으로 대면으로 일하는 직무에서도 팀의 내향인을 위해 더 균형 잡힌 환경을 조성할 방법은 있습니다.

• 집중 부스나 전화 통화실처럼 조용하거나 개인적인 업무 공간을 이용할 수 있게 하세요.
• 음향 설계를 포함해 불필요한 배경 소음을 줄이세요.
• 직원이 집중해야 할 때 헤드폰을 사용할 수 있도록 허용하세요.
• 책상은 사람들이 많이 지나다니는 통로에서 떨어진 곳에 배치하세요.
• 내향인과 필요로 하는 모든 사람이 매일 집중 시간을 정할 수 있도록 하세요. 이 깊은 집중 시간에는 회의, 전화 통화, 문자 메시지, 협업 세션 또는 필수적이지 않은 대화를 하지 않도록 합니다.
• 에너지를 회복하고 재정비할 수 있도록 유연한 휴식 시간을 허용하세요.
• 업무에 대면 협업이 필요하지 않을 때는 원격근무를 할 기회를 제공하세요

이와 같은 변화를 만드는 것은 서로 다른 업무 방식도 고려했다는 것을 보여줍니다. 내향적인 직원이 간과당하는 대신 지원받는다고 느낄 때, 이들은 훨씬 더 높은 수준으로 기여하고 장기적으로 몰입을 유지할 가능성이 높습니다.